近日，西藏药业披露2004年度股东大会决议，以7632万股同意、零股反对、零股弃权的表决结果，一致批准董事会提出的关于增加子公司投资的议案。

 

    这表明，是次股东大会肯定了西藏药业有关投资经营管理改革的基本思路，亦为西藏药业实施推进投资经营管理改革的措施铺平了道路。

 

    不过，这一改革的效果尚待观察。

 

    西藏药业系由西藏华西药业集团有限公司（简称华西药业）为主要发起人，以华西药业部分生产经营性资产投资，并联合西藏自治区藏药厂等4家企业法人现金出资而设立的股份制公司，1999年7月经获准首发新股4500万股（每股发行价6元）并随后上市。顾名思义，西藏药业以少数民族地区广泛偏爱的传统藏药生产经营为主，其中藏药诺迪康系列在西部乃至全国均具有一定的知名度。近几年西藏药业亦致力于进军代表高新技术的生物制药领域，其参与研发的生物药品重组人脑利钠肽新药已于2004年第三季度结束临床试验，现进入新药审批的冲刺阶段。

 

    然而，或许观念滞后，或许市场狭窄，西藏药业上市多年来经营规模始终没有大的突破，业绩亦持续固化在较低的水平。西藏药业除了急于实施多元化经营战略摊薄了主营所需发展的资源（如2001年斥资参与北京南磨房住宅小区开发，首期投资7000万元）因素外，管理方式不切合实际或为又一主因。而西藏药业从1999年至2003年几年间的年报显示，其主营业务收入持续在7500万元左右徘徊；净利润则节节滑坡，2003年净利润577.5万元，比2002年下挫68.44%。2004年西藏药业整体绩效好一些，全年主营业务收入18206.21万元，6年来首次跨越亿元大关，增幅高达143.29%；净利润608.13万元，同比增长5.3%。

 

    此次批准的关于增加子公司投资议案，是西藏药业董事会今年3月31日正式提出的，目的在于推进内部投资经营管理改革。其内容包括，将西藏药业投资于子公司生产线建设项目所形成的固定资产，转为西藏药业对相关子公司的投资，并交由子公司进行管理经营。其中，增资四川诺迪康威光制药有限公司1364.85万元；西藏康达药业有限公司1232.15万元；成都诺迪康生物制药有限公司增资额以该工程全部完工及审计后的确认数为准。

 

    一般来讲，根据现行财务会计制度及上市公司或控股股东将拥有的子公司或控股子公司的固定资产、应收款或其他应收款等债权，以增资扩股的方式转为子公司或控股子公司股权，并不违规、亦无不妥。西藏药业此举无非有两个目的：一是通过这种转化，让旗下总股本偏小的子公司资产规模或股本规模得到扩充，从而满足子公司日常经营活动的实际需要；二是通过这种转化，将资产增值的压力由上市公司转嫁给旗下子公司，进而激励子公司加强管理、开源节流、提高效率、增加收益，达到提升经济效益的目标。

 

    显然，西藏药业此举的出发点无论上述哪一点都无可挑剔，无法吹毛求疵。问题是，此举与早前西藏药业实行的营销体制改革，有“自相矛盾”之嫌疑。

 

    以往，西藏药业旗下子公司药品销售自成体系、各踞山头，子公司与子公司之间不相协调、互不往来，客观上容易造成资源浪费、成本上升。从2004年起，西藏药业针对销售管理体制上的痼疾从根本上进行了改革，即打破子公司销售大而全、小而全体系，实行药品集中统一销售、统一管理的新体制，并专门组建了西藏诺迪康医药有限公司（简称诺迪康医药）。而从新销售管理体制的实效看亦较明显，2004年西藏药业主营业务收入大幅增长以及盈利能力回升，皆与销售管理改革息息相关。

 

    不过，如果将此次投资经营管理改革与早前推行、目前已然见效的销售管理改革联系在一起观察分析，并不难发现两者之间的矛盾之处，即：西藏药业一方面将固定资产转为股权投资，欲让旗下子公司承担投资增值的职责，另一方面则将旗下子公司赖以提高投资效益的核心环节――药品经营权收回，而由新设立的诺迪康医药统一经营。在这种责任与权利不相对称的情况下，旗下子公司很难达到西藏药业预期的投资增值、效益提升的两个改革目的。因为，此次投资经营管理改革和前次销售管理改革都是西藏药业在面对突出经营问题或矛盾时“头痛医头，脚痛医脚”的“应景”之作，相互之间缺乏实施之前应有的缜密、系统、全面的改革规划与之配套。而从现在的情形看，西藏药业投资经营管理改革和销售管理改革，竟然一不小心制造了责任与权利分离的“两张皮”。（作者：习文）（本文纯属作者个人观点，据此投资，风险自负）