您现在的位置： 
近两年来，体制和管理问题一直困扰着一些经营不善的医院及其上级主管部门。为了摆脱这种困境，许多医院纷纷交给别的医院进行托管，希望能够在托管中获得新的发展。于是，一些有名气的大医院和医院管理公司就成为他们寻找的对象。据说，不少在医疗市场竞争中屡屡败阵的医院托管之后都过上了幸福的日子。医院托管炙手可热记者得到的资料显示，大部分托管的医院已经悄悄从托管变成了受托方的分院。例如，广州市黄埔区人民医院于２０００年１月整体移交给了中山大学第一附属医院管理。现在，黄埔区人民医院已经并入第一附属医院，成为附属医院的一个分院。这样的例子经常在托管医院身上演绎，表明医院托管仅仅是一个过程。在这个过程中，民营医院管理公司成为其中一支相当活跃的力量。以无锡新区医院为例，该院是无锡市进行新区规划的一部分，国家前期投资１３００万元。无锡新区管理委员会希望在新区实行“小政府，大社会”，“社会事社会办”的方针，为医院寻找管理人。新区管委会找到北京凤凰集团，经过一番考察之后，双方于２０００年１月份签了合同，无锡新区管理委员会全权委托凤凰集团带资经营。随后，凤凰集团对新区医院进行了２０００多万元的投资。按照合同，在一期工程和二期工程全部完成之后，无锡新区政府退出医院经营，完全交给凤凰集团来经营。据了解。大约到明年年底，新区政府就会完全退出。１３００万元的前期投入和后期投入，都将由凤凰集团来承担。 实际上，医院管理集团在进行一家医院托管的时候，就已经会考虑到以后的接收。作为一个实体，投资管理集团必须真正拿到资产，但是托管的时间长度可以是１０年、１５年，甚至是２０年，托管期过后，再进行资产返还，进行产权制度的改革，等到实施的时候医院集团再拿回来。而管理集团在管理的过程中，会投入资金进行设备更新等，也是在为接收做一些长期的准备。集团化管理是趋势在医院集团化过程中，医院管理公司与其经营的医院之间，产权和管理等方面的变化，具有多种形式可供选择。对于经营不善、没有竞争优势的中小医院来说，无论选择何种出路，最终均会朝集团化方向发展。对于管理公司来说，在签订协议时一般都会签订两个协议，一个是托管协议，一个是注入资金协议。注入资金的协议有利于管理公司投入更多的资金帮助医院更新设备，提高效益等，当托管到期的时候，管理公司可以按照接管时的评估价对医院进行收购，达到低成本扩张的目的。这是一个长时间的协作，需要双方都有相当的耐性。这个长期的过程，对于双方来说都是必要的。北京同济华医投资管理有限公司的张总认为，托管实际上是一个过渡。医院进行托管，经营权和管理权的分离，会给原产权者和医院职工的心理带来一定的冲击，这种冲击需要一段时间来缓冲。对公有的医院来说，经营权和管理权的分离，意味着医院的职工开始面临竞争，心理上会有危机感，如果一次性买断的话，这种心理冲击会更大，不利于管理公司的管理。因此，从取得经营权到最后经营权和产权两者兼得的过程中，托管能够给职工在心理上预留一些过渡空间。另一方面，在接管初期，管理公司能不能经营好医院，是托管方最为关心的问题，对于管理公司来说，能否经营好医院，直接影响到托管方对自己的信心，托管方在托管的过程中会对管理公司作出评价，若是做得好的话，托管方的信心建立起来，对以后产权的买断等，也是一个铺垫。托管过程对于管理公司、托管方、医院职工三个方面来说，都是一个必要的磨合期和适应的过程。现阶段，我国大型医院集团的数量大约在七八家左右。据记者了解，并不是每个医院集团的管理都是成功的。集团和下属医院都是一种管理和被管理的关系。集团对医院有完全的支配权力，这种支配的权力绝大部分是通过集团下派的职业院长和管理层来实现的。相对医院来说，集团是一个大后方，对医院实行人、财、物三方面的支持。集团内医院的资金方面有问题，集团可以提供借贷；有人才的问题，可以通过集团的调动，进行相互之间的支援。与此同时，多数集团会对下属各医院的药品器械进行统一采购。同济华医总裁陈永认为这种集体采购可以大大降低成本。虽然有时候可能仅仅是一个信息方面的指示，每年却可以为医院省下相当可观的费用。在集团的管理下，下面的各个医院都是连锁医院，在统一的管理模式下运营，又保持自己的特色。和单个医院的经营一样，医院集团需要有自身的核心竞争力，这才能吸引更多医院加盟。今年９月１０日，北京协和医院与信息产业部邮电总医院合并重组，标志着中国最大的“医疗航母”浮出水面。两者之间的合并重组，很大的原因也是源于协和的竞争能力给邮电总医院带来的信心。同济华医张总认为，一个医院集团必须有自己的技术产品。据介绍，在管理水平和品牌方面，同济华医有肾病和糖尿病两个特色专科，这是他们的强项。对此，凤凰集团董事长徐宝瑞有自己的看法。他认为核心竞争力的形成，包括独特技术、经营方式、企业文化等等，其中独特的技术是基础，而竞争力最核心的部分是知识、人才以及技术上的优势，这是日后医院集团竞争的焦点。职业院长是纽带当医院集团化成为现实之后，对于集团下属各医院来说，在保持自己特色的同时，各个方面都必须符合自己医院集团的要求。在采访过程中，一些医院负责人都不约而同地肯定统一集团品牌对集团发展的重要性，虽然这种品牌在不同的集团下面有着不同的定义。因此，所有医院集团对品牌的传播都倾注了极大的精力，力求用制度化的动作来保证品牌形象的同一性。在采访过程中，所有接受采访的对象都认为，在品牌的传播过程中，人是最重要的因素，而更为重要的就是院长。凤凰医院集团董事长徐宝瑞向记者表示，院长担负着产权集团连结和统一管理两项任务。院长作为一个管理模式的载体去联结产权集团。但实际上院长还是一个职业经理人，其职责从某些方面来说，有别于传统的医院院长。他们一样需要经营医院，使医院的各个方面都步上良性的轨道。但是他们身兼对集团的文化和经营模式进行复制的任务，可以说，他们是戴着“镣铐”在跳舞。而这个“镣铐”正是品牌和管理模式，是集团化的一个相当重要的部分。正因为以上种种原因，使得各医院集团把职业院长的挑选和培训作为重头戏。据了解，在美国，职业院长的人选是从ＭＢＡ里面选拔出来的。经过专业的培训之后，先让他们管小医院，再让他们管大医院。作为医院管理集团，同济华医已经有二十多年的历史。到目前为止，同济华医在全国共有十多所医院，另有多所医院正在洽谈加盟事宜。对于职业院长，同济华医有一个相应的完整的培训计划。他们会让职业院长参加培训，让其熟悉同济的理念、文化和管理模式，然后让其在北京京东同济医院进行实践、考核，考核合格之后再派到下面的医院任职业院长。凤凰集团认为，院长的管理成本相当高，而监督机制在院长的管理过程中也是相当必要的。凤凰集团内部的职业院长每年都会有一次竞争上岗、调动。据徐宝瑞介绍，调动职业院长可把隐藏的问题暴露出来，具有约束和制止腐败的作用。同时，集团总部会有一个监察机构，对院长进行监督，目的就是让院长在设定的框架里面走。每月定期的考核和书面述职也加强了职业院长和管理集团之间的联系。院长作为一种纽带，身系着集团下面医院的运营，保证了集团管理的有效性，进而保证整个集团的良性运转。所以，在医院管理集团的运营中，围绕院长所做的工作占去了各个集团的大部分精力。近两年，国家出台了一系列相关政策，给医院集团化奠定了政策基础；医疗行业自身的发展，要求我国医疗体制进行改革，医疗资源进行重新分配；中国入世在医疗方面的承诺，给我国医疗行业带来冲击。所有因素，给我国的医疗行业带来更多的变数。医院集团的出现，正是这种变化的体现。可以预见，在我国，医院集团将会越来越多，他们之间的竞争也会越来越激烈。
|