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中美上海施贵宝制药有限公司储运部经理袁松范根据自己在医药物流方面多年积累的经验提出，在计划建立物流中心时，有八大问题需要未雨绸缪。 ２００２年以来，物流成为了医药流通企业的热门话题。从有关部门召开的一次物流研讨会上了解到，国内医药商业企业对现代物流先进技术的理解和计划实施项目的现代化程度都很高，启动项目的投资额都在５０００万元以上。对此，国家经贸委经济运行局于明德副局长指出：物流中心应该先进适用，量体裁衣，知己知彼。要进行先进技术本土化和人才的本土化，尽量利用和改造现有设施或进行级差置换。信息化是现代化的重要标志之一，没有信息化将没有现代物流。 我国医药商业企业，中小规模企业占６０-７０％；生产企业中，中小规模企业占９６％，所以应该特色发展，联大靠强，穿点联线，形成商业核心的网络。进行流程再造、资源整合，人是关键，特别应该培养职业经理人。物流中心应该合理设置，以需求为中心（包括目前需求、潜在需求和创造需求），简繁去冗。建立现代物流，要转变观念，改造流程，所以培训是十分重要的。根据实际情况，可以选择使用第三方物流或建立多元化物流产业。 袁松范经理提出： 一、应该研究医药市场。目前我国医药市场结构和当地经济发展水平有很大关系，和当地的医药体制改革程度也有很大的关系，而医药物流是供应链中的一个环节，不能做无米之炊。我国医药市场的２５％在上海、北京、广州和深圳，６０％以上在广东、福建、浙江、江苏和山东等沿海地区。在广大的中西部地区和东北地区医药产品的销售额相对较小，农村地区更小，同时这些地区的物流成本又相对较高，主要是因为市场分散原因。所以广州或深圳、北京、上海比较容易实施这样的项目。很多大型医药商业企业已经改变了过去以调拨为主转为直接面向终端客户（医院药房、社会药房、超市，大卖场等）服务。这样可以降低药品流通成本，与平价药房相比，更有竞争优势。 二．建立物流中心应该有很客观的项目建议书和计划书。很多的项目在调研时，愿意学习世界上最先进的技术和设备，通过使用这些设备，提高水平和档次。但这些投资的意义是什么？怎样把有限的资金用在刀口上？都是应该考虑的问题。其实世界变化很快，技术的落后也很快，真正不会淘汰的是不断发展的管理。企业应该考虑３－５年的业绩、变化和发展。投资时，应该考虑如何分配资金。上海施贵宝制药公司１９９３年在上二期工程时曾经比较了全自动仓库和高架仓库，最后根据我国的劳动力价格仍然选择了高架仓库，用到现在仍然很好，业绩和成本年年有提高，主要依靠的是管理。 三．投资回报（ＲＯＩ）是近年在物流论坛上讨论得很多的话题。要根据使用先进技术的回报是什么来决定使用什么程度的技术，根据使用软件系统的投资回报率和使用范围来决定使用什么样的软件系统。上海施贵宝制药公司１９９２年选择了ＢＰＣＳ软件，虽然现在在世界软件行业中，ＳＳＡ公司排名远远落后于ＳＡＰ、甲骨文等公司，但由于升级和维护，仍然能满足企业的需要，所以也没有改用ＳＡＰ系统。这说明技术的支持和维护对于系统的合理使用可能是最重要的。因为我国的制药企业和跨国企业相比仍属中小型企业，运作流程相对简单，所以不需要很复杂和包罗万象的软件系统。 四．流程重组其实是建立医药物流中心的重大课题，重组的目的是通过流程、资产、人员、组织的改变，达到节约成本，增强竞争力和生存能力的目的。并购的关键是“做强”，而不是“做大”。药品的分销流应该简化成生产企业－－分销企业（医药商业企业）－－药房（包括医院和社会药房）、超市及可以供应ＯＴＣ药品的商店等。供应链流应该包括供应商－－生产企业－－分销企业－－药房、超市、商店等。基本取消药品的调拨，降低药品流通成本，减少管理层次，充分利用数据信息，从而可以把目标放在质量、服务和降低成本上。五．在药品分销质量管理上，我国和日本有ＧＳＰ，欧洲有ＧＤＰ（Ｇｏｏｄ Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ Ｐｒａｃｔｉｃｅ），但对法规的理解以及法规的实用性和适应性可能仍然需要讨论。由于没有专业的药品仓储和运输企业，药品在运输途中的质量保证普遍存在问题，温、湿度无法得到保证。目前我国有空调装置的列车、航班、汽车都比较少，而国外有空调装置的车辆比例很大，如俄罗斯达到９７％。执行ＧＳＰ或ＧＤＰ，可以概括成几句话：凡是应该做的事情都要有ＳＯＰ（标准操作规程），ＳＯＰ要详细到任何人按照它做，都能达到最好的质量保证；所有做过的事情都要有记录，并有执行者签字；重要的过程要有复核，并有复核者签字，如收货、发货、销售合同等；ＳＯＰ应该在质量保证部门实施，记录要归档，随时供检查。如果能做好这些方面，质量管理上应该没有大问题。 服务主要包括信息服务、及时性、货物安全性（破碎率）、服务态度、文件管理等。降低成本主要靠内功，即内部管理，同时包括第三方的选择和管理。 六．培训。现代化物流和传统物流是完全不同的概念，所以需要进行培训。培训要不断进行，特别是把没有受过良好教育的职工培养成懂得现代化物流的专业人员是不容易的。很多跨国企业在我国往往力不从心，原因是上层的现代化管理理念没有灌输到每个职工的头脑中，贯彻在行动中。如果上层泛泛而谈现代企业管理制度，下面仍然是计划经济的一套，企业是办不好的。 七．医药商业企业应该自问一下：“我需要自己的仓库吗；如果没有能满足需要的仓库，仓库应该多大，应该用什么材料；仓库应该是平面、立体、还是全自动仓库；仓库如何分割；我的销售区域在哪里，用什么运输手段；我需要车队吗；第三方物流的选择和控制如何进行；数据库需要什么数据；我需要什么报表，选择什么软件，配套的附件是什么；ＧＤＰ和ＧＳＰ的实施有什么困难，有谁可以帮助解决这些困难，自己解决或请第三方解决”……只有在回答了这些问题后，才可能进行准确的决策。 八．对于医药商业企业未说，很重要的关系是与生产企业及医院、药房、超市、药店等的关系。医药物流是医药生产企业所希望的，但也是不容易做好的。有人说这似乎又回到计划经济时代药品专营时期，实际上，这更像否定之否定，完全是不同的概念和理念、不同的层面。在海外，医药物流企业为了降低成本，企业管理扁平化，企业规模大，运作成本低。美国的药品批发企业经过兼并，主要只有３家，针对使用非专利名药物的消费者越来越多，美国批发企业也在改进流程和管理。总的思路是要改变“生产厂有仓库，批发企业有仓库，药房有仓库，连锁药房有仓库，医院有仓库”的现状，把仓库集中在批发企业配送。特别是后３种仓库规模小，管理成本高，属于不合理的流程模块。美国现在处方药的６０－６５％由批发企业配送，而几年前，只有４０％。 在美国分发非专利名药物的毛利是专利药物的３－５倍，这点和我国不同，值得研究。估计与美国非专利名药物价格比我国高有关系。日本的情况是：７０家药品批发企业占了业务量的９５％以上，最大的药品批发企业ＫＵＲＡＹＡ三星堂２００２年３月销售额达到１２２２２亿日元，合９５．５亿美元，相当于美国最大的药品批发企业１／４的业务量，但日本的药品市场规模在４５０亿美元左右，三星堂的市场占有率达到１／５强，所以ＫＵＲＡＹＡ三星堂的业务量也不算小。（我国最大的药品批发企业年销售不到１０亿美元。）三星堂的投资回报率６．９％，远低于美国企业，也从另一个侧面反映了日本经济的情况。估计今年公司销售将增长１．８％，达到１２４４０亿日元，营业利润达到３１亿日元，增长３％。 从数据看，日本药品批发企业的利润率很低，只有销售额的０．２５％。我国的医药商业企业如果在这样严酷的情况下，是否能继续运行呢？我国的药品分销成本在１２％左右，运行成本可以下降的空间比较大，特别是采用信息化系统后，可以在人员组成、素质、数量和服务上做一系列的文章。 很多企业认为成立医药物流企业是为了应对加入ＷＴＯ后和海外企业的竞争，其实不然，由于国内市场不规范、不成熟，药品价格不合理，同时政策对药品市场的影响很大，医疗体制改革的不确定性，加之人民生活水平的阶层和地域性差异很大等一系列问题，外资会比较谨慎地进入；而目前阶段的竞争主要是国内企业间的竞争，包括不同所有制企业间的竞争。估计外资会比较谨慎，首先进入深圳，利用其与香港的地域关系，然后进入上海、北京等较发达地区。
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